Доктор Адизес во многих своих выступлениях неоднократно указывал, что ситуация вин-вин невозможна в краткосрочных периодах. Почему нет? Потому, что постоянно в наличии конфликты интересов. Из-за этого приоритетом становится взаимная выгода в широком горизонте планирования деятельности.
В такой ситуации будет работать известная схема “я - тебе, а ты - мне”. Такой подход жизнеспособен лишь в том случае, когда стороны доверяют друг другу и уверены в возврате в том, что усилия в настоящем приведут к дивидендам в будущем.
Выступая на эту тему перед собственниками бизнеса арабского происхождения, доктор Адизес отмечал, что его часто интересовала возможная реакция. Почему? Все просто - в основу культурных традиций арабских стран заложен принцип “ты - мне, я - тебе”. Он прямо противоположен тому, что предлагает Ицхак Адизес. Когда сначала вы требуете действий со стороны другого, это говорит о недоверии между партнерами. Первый шаг нужно сделать как раз вам - сначала дать, чтобы потом получить. Кстати, один из арабских участников лекции доктора Адизеса посоветовал ему использовать выражение “сначала дать, потом - получить”, вместо “сначала дать - потом взять”. При такой формулировке - “получить”, вы как бы гарантируете себе возврат вложенных усилий. Если нужна гарантия - значит доверия к партнеру нет.
Сравнивая реакцию арабской аудитории с другими культурами, Адизес отмечает, что участники его лекций в Израиле, албанские предприниматели в Македонии, армянские - в России, более легко воспринимали принцип первого шага и уступки первым, чтобы получить выгоды в будущем. В двух последних случаях лекции происходили перед представителями национальных меньшинств. Такая аудитория стремится всеми силами удержать свои привилегии и защитить интересы. Будучи внимательными и бдительными, они трансформировали эти качества в силу самовыражения, поддерживающую их деятельность.
Доктор Адизес отмечал, что во время выступлений перед такой аудиторией ему вспоминается причина старения организации - а именно, относительная доля рынка.
Фирма, которая контролирует большую долю на рынке, занимает первую строчку списка лидеров, склонна терять темпы роста. Это не так критично при небольшой конкуренции. В чем схожесть с национальными меньшинствами? Для них недоступная большая часть благосостояния и ресурсов, поэтому эти люди компенсируют нехватку личными качествами - бдительностью и напористостью.
Чтобы иметь достаточно энергии для управления, нужно стремится занять привилегированное положение. Это ведь сработало для женщин. Их энергия куда больше чем у нас, мужчин.
Предлагая женщине или выходцу из нацменьшинств управляющую позицию в организации, вы не просто отдаете дань современной моде. Это пойдет на благо фирме, даст ей толчок и преимущество перед конкурентами. Привычные добиваться признания, такие личности и на управленческом уровне будут стараться изо всех сил.